传统建设组织模式下，监理企业多承担以工程监理、项目管理为主的施工实施阶段的管理工作，缺乏财务、经济、社会、管理等方面的业务，导致前期决策、项目总控、工程设计以及运营维护领域能力不足。开展全过程工程咨询试点工作以来，相关监理企业开展了全过程工程咨询服务的技术研发和工程实践，针对服务模式、管理体系、发展路径等方面形成了一定的成果。但监理企业的传统服务模式、业务流程及服务能力还没有适应新业态的开展，全过程工程咨询项目实践在曲折中前进，各业务环节融合度不足，服务模式以简单的业务叠加为主，难以整合集成组织、资源、技术和管理资源，限制了工程咨询服务的效果、效益和价值发挥，让业主对选择全过程工程咨询存在风险顾虑。全过程工程咨询服务是政府引导、市场需求主导而推进的，监理企业应重点根据企业发展战略加强能力建设，延伸全过程咨询产业价值链，向高附加值的领域有序拓展，培育综合性全过程工程咨询服务能力，适应市场多样化咨询服务需求。

（1）组织架构。目前多数咨询企业是根据前期咨询、招标代理、造价咨询、工程监理、项目管理等业务板块进行组织结构划分形成专业化部门，企业开展一个全过程工程咨询项目需由不同专业部门合作完成，组织架构如图1（a）所示；各专业部门抽调资源组成全过程咨询团队，分别负责某一个或几个阶段的咨询服务工作，这仅是将原有阶段化、专业化的咨询服务的简单叠加，人员仍属于各专业部门管理，业务开展过程中部门之间很难避免资源整合不力、协调沟通不畅等问题，不能实现系统协同高效管理。为了建立更加有效畅通的协作机制，企业可成立专门的全过程工程咨询业务部门，组织架构如图1（b）所示；从企业层面牵引全过程工程咨询业务，统筹管理各专业部门的人力资源配置、绩效分配和成果考核等，根据业务需求调配合适资源为全过程咨询项目提供咨询服务工作，强调专业化的资源配置和业务衔接，提高咨询效率和效益。

全过程工程咨询的集成化管理是对项目前期决策、工程建设和运营维护各阶段的管理组织、过程、信息等方面进行有机融合和集成优化，通过总体策划、合同管理、风险管理、人力资源管理等手段实现项目投资、质量、进度、安全等目标集成，强调纵横向系统化管理，提高项目的整体效益。根据价值链理论将建设工程项目全过程咨询服务划分为价值规划、价值形成、价值实现三个阶段，其中，项目前期、总体策划和设计优化属于价值规划，也是最能体现咨询价值和优化成本的阶段；价值形成是工程建设阶段，是基于项目功能的价值提升和价值实现，价值实现还包括对项目的运营维护，实现项目功能优化和使用增值。

项目价值提升在于基于目标和信息的早期价值管理，全过程工程咨询项目应建立价值评价模型，以项目全生命周期为主线，以全过程工程咨询服务内容为要素，建立全过程工程咨询的业务流和信息流价值链接，项目实施过程收集项目中的组织、资源、信息、目标等要素信息，对全过程工程咨询业务进行价值识别、分析，评价各业务环节的价值链关系，建立基于价值链的全过程集成化咨询服务模式，从全生命周期、全方位、全要素的角度进行各价值链环节的优化，提高增值业务，降低非增值业务，实现工程项目的目标控制和增值。

建立数字化管理平台是实现全过程工程咨询管理协同、业务融合和集成化管理的重要手段。通过以数字化大平台和BIM技术、大数据、互联网等技术为支撑，从管理职能（决策、组织、协调）、业务阶段（决策、设计、施工、运维）和业务要素（总体策划、前期咨询、设计管理、项目管理、组织协调）角度构建全过程咨询数字化协同管理平台，平台架构如图3所示。